KTĐT - Chúng ta đều có những câu chuyện riêng để xác định mục đích và phương hướng của mình trong cuộc sống. Câu hỏi đặt ra là những mục đích cá nhân đó có liên kết gì với mục tiêu của tổ chức của bạn?
Chúng tôi yêu cầu lãnh đạo mang một kỷ vật nhắc họ nhớ đến thời điểm đảm nhận vai trò lãnh đạo, cha mẹ, vợ/chồng hay một người đồng nghiệp tốt nhất. Và họ mang đến tất cả mọi thứ, từ một cuốn kinh nhàu nát cho đến một cái cốc đựng café. Khi câu chuyện bắt đầu, họ cảm thấy như có thêm sự nhiệt tình và sức lực....
Một người phụ nữ đã kể về mẹ và những khó khăn trong cuộc đời của bà: Bà bị cha ngược đãi và phải bỏ nhà khi bà còn là một đứa trẻ. Cô mô tả về mẹ cô không phải như một nạn nhân mà là một người sống sót đã cố gắng hoàn thành việc học để vươn lên. Bà kết hôn, có 9 đứa con và rất nhiều cháu.
Cô nói với nhóm của mình rằng: "Bà không hối tiếc hay đổ lỗi cho ai khi nhìn lại quá khứ. Bà sống một cuộc sống lạc quan và biết được mục đích của bà là đem lại sức mạnh cho con cái để có thể đương đầu với bất kỳ sóng gió nào. Bà đã ảnh hưởng tới mục đích sống và phương hướng của tôi. Vì bà mà tôi cố gắng để trở thành một người mẹ tốt, một người, một nhân viên hữu ích, có trách nhiệm và độc lập".
Chúng ta đều có những câu chuyện riêng để xác định mục đích và phương hướng của mình trong cuộc sống. Câu hỏi đặt ra là những mục đích cá nhân đó có liên kết gì với mục tiêu của tổ chức của bạn?
Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng mục tiêu của công ty được xác định rõ ràng, phải được bồi dưỡng và củng cố. Nếu như nhà lãnh đạo cũng khuyến khích nhân viên hiểu được mục tiêu, phương hướng của họ và làm thế nào nó liên kết với mục tiêu và phương hướng chung của công ty thì sự tham gia của nhân viên, sự hài lòng cá nhân và hiệu quả công việc gia tăng.
Trong cuốn sách Vấn đề không phải là những gì bạn bán mà là những gì bạn đại diện (It's Not What You Sell, It's What You Stand For), Roy M Spence Jr. viết về những điều chúng ta đã đàạo tạo cho các CEO và các giám độc điều hành trên 30 năm: "Một mục tiêu thực sự không thể chỉ là ngôn từ trên trang giấy. Nó phải ăn vào máu thịt của từng thành viên trong tổ chức của bạn... Nếu bạn nhận biết được điều đó, mọi người sẽ cảm thấy tuyệt vời với những gì họ đang làm, rõ ràng về mục đích của họ và vui vẻ nhận công việc mỗi buổi sáng". Điều này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ hỗn loạn này.
Giám đốc điều hành của Dupont là Ellen Kullman đã nói về tầm quan trọng của mục tiêu trong thời kỳ khó khăn. Bà đã rất ngạc nhiên trong cuộc họp không chính thức hàng tuần với nhân viên rằng "câu hỏi số một là về việc liệu chúng ta có còn dính chặt với nhiệm vụ của mình". Bà nhận ra rằng mọi người đều sợ hãi và mong có một chỉ dẫn rõ ràng. "Đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ nhiệm vụ - và liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu rộng hơn của công ty - là điều cần thiết để hạn chế sự sợ hãi, duy trì tinh thần và sự năng động của nhân viên", bà nói.
Thời kỳ kinh tế khủng hoảng đã mang đến cho chúng tôi rất nhiều những bài học từ các nhà lãnh đạo và họ đều chỉ ra một con đường rõ ràng nhất để đi đến thành công là: "Người lãnh đạo phải giữ vững mục tiêu của công ty và đặt nó lên hàng đầu".
Dưới đây là một số câu hỏi cần cân nhắc khi bạn kiểm tra xem bạn có gắn kết mục tiêu của bạn với công ty và thị trường hay không:
- Nhân viên của bạn có biết mục tiêu thực sự của công ty không?
- Họ có cảm thấy họ có sự liên kết cá nhận với mục tiêu đó và vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu đó không?
- Khách hàng có hiểu được mục tiêu của bạn không và nó có ý nghĩa gì với họ?
- Bạn có sẵn sàng thực hiện các quyết định khó khăn nhưng cần thiết để duy trì mục tiêu cho tổ chức của bạn không?
Công việc lãnh đạo là nhằm mục thúc đẩy mục tiêu nhằm mang lại sự thay đổi thực sự. Một yếu tố then chốt của công việc lãnh đạo là truyền cảm hứng. Để có thể tác động đến những nhân viên cấp dưới, nhà lãnh đạo phải tạo ra mức độ cảm hứng khuyến khích nhân viên đi đúng hướng và tạo ra một "kim chỉ nam" cho họ tiến theo.
Nhưng cảm hứng đến từ đâu? Một số lãnh đạo tin rằng họ có thể truyền cảm hứng cho người khác thông qua uy tín. Điều này có thể đúng trong ngắn hạn, nhưng tôi ví cách này như một món khai vị; họ được đáp ứng nhanh, sau đó họ lại đói trở lại. Bằng việc làm rõ mục đích thực sự của công ty "làm thế nào nó tạo sự khác biệt trong cuộc sống của người khác", và sau đó kết nối mục đích cá nhân của bạn với mục đích lớn hơn của công ty, bạn sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên theo một cách có ý nghĩa và lâu dài hơn.
--------------------------------------------------------------------------------
- Bài viết của Jim Hart trên Harvard Business Publishing. Tác giả là Chủ tịch và CEO của Senn Delaney, một công ty quốc tế nổi tiếng là một công ty hàng đầu chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trước khi trở thành chủ tịch của Senn Delaney, Jim thành lập một công ty kinh doanh phần mềm hàng đầu đã 2 lần giành được vị trí trong danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất của tạp chí Maganize. Ông là đồng tác giả của cuốn Winning Teams - Winning Cultures.
