Từ vụ tranh chấp ở “công ty gia đình” Trung Nguyên: Những tổn thất và lời cảnh báo

Công ty gia đình là một trong những mô hình phổ biến ở nước ta và đóng góp nhiều cho sự phát triển kinh tế chung của đất nước. Trong đó, không ít trường hợp đã nắm bắt cơ hội, vươn lên thành tập đoàn kinh tế lớn. Tuy nhiên, các công ty gia đình đang đứng trước nguy cơ rạn nứt, vì vẫn vận hành tổ chức bằng lối tư duy cũ kỹ lạc hậu.

Các công ty gia đình có ưu điểm là xu hướng tập trung, cho phép công ty gia đình hoạt động một cách nhất quán hơn, mang lại tầm nhìn dài hạn thay vì ngắn hạn. Thành viên gia đình nắm quyền quản trị sẽ giúp công ty giảm thiểu chi phí quản trị và tiết kiệm chi tiêu. Bởi, tất cả các khoản chi tiêu đều ảnh hưởng trực tiếp tới thành viên trong gia đình nên người quản lý sẽ không dám phung phí. Điểm mạnh của công ty gia đình là sự hợp tác, thân thiết giữa các thành viên chủ chốt bởi họ đều là người một nhà…

Tuy nhiên, công ty gia đình chủ phù hợp với tổ chức có quy mô nhỏ và vừa. Khi quy mô của công ty lớn hơn mà mô hình quản lý và lãnh đạo vẫn không thay đổi thì rủi ro sẽ xuất hiện. Đó là sự áp đặt dựa trên vai vế trong gia đình, không dựa trên chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực thật sự của mỗi cá nhân. Một phần vị trí quan trọng đều do người thân nắm giữ, dù chưa đủ năng lực. Đánh giá hiệu quả làm việc không công bằng và giải quyết xung đột thường dựa trên quan hệ ruột thịt.

Phần lớn nhân viên có quan hệ huyết thống với chủ công ty luôn ỷ lại, để áp đặt các nhân viên khác, không tuân thủ quy trình làm việc, trách nhiệm, quyền hạn đã được phân công. Lãnh đạo thì khó xử lý kỷ luật người thân nên khó giữ chân người tài. Vì thế, công ty từng bước rơi vào tình trạng khó khăn, thậm chí phá sản…

Câu chuyện tranh chấp quyền sở hữu và điều hành tại Công ty CP Tập đoàn Trung Nguyên là một điển hình về sự rạn nứt của mô hình công ty gia đình, vì khác biệt về tầm nhìn và triết lý kinh doanh. Vụ ly hôn nghìn tỷ giữa người sáng lập “đế chế” cà phê Việt và vợ đã được dư luận đặc biệt quan tâm, nhất là các cổ đông của Trung Nguyên. Họ luôn kỳ vọng sau vụ án, dù là ai giành quyền “lèo lái” thì Trung Nguyên cũng sẽ tốt lên. Nhưng xem ra, Trung Nguyên đã tổn thất quá nặng nề, ít nhất là về mặt thương hiệu.

Trường hợp của Ngân hàng TMCP Nam Á cũng là lời cảnh báo về sự “quá tải” của các công ty gia đình. Ngân hàng này thuộc Tập đoàn Hoàn Cầu do bà Trần Thị Hường dày công xây dựng, với hơn 30 công ty con có mặt ở khắp cả nước và nước ngoài, kinh doanh ở các lĩnh vực ngân hàng, địa ốc, truyền thông, giáo dục. Khi bà Hường mất, tập đoàn này đứng trước nguy cơ rạn nứt, không giữ được vị thế vì nội bộ gia đình lục đục, tố cáo lẫn nhau.

Chẳng hạn, nhiều đại hội đồng cổ đông có thể vấp phải ý kiến căng thẳng từ phía cổ đông, thậm chí các đối thủ mua cổ phần để can thiệp, tác động vào công việc điều hành công ty. Về mặt pháp lý, công ty vẫn giữ cổ phần chi phối nhưng người chủ công ty sẽ chịu nhiều ảnh hưởng về mặt tinh thần.

Thông thường, công ty có quá trình phát triển bắt đầu từ hộ kinh doanh cá thể đến công ty, rồi đến công ty cổ phần và cuối cùng là công ty đại chúng. Đó cũng là quy luật chung, khó có thể cưỡng lại trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Điều quan trọng là khi có cơ hội, công ty sẽ chủ động đón nhận nó hay để trôi qua. Các công ty của Việt Nam hiện nay vẫn đang lúng túng nhiều về chiến lược, về quản trị, về công nghệ, về thị trường nhưng có lẽ rào lớn nhất vẫn là tư duy của người đứng đầu. Họ có thể bảo thủ hoặc không theo kịp sự thay đổi quá nhanh của nền kinh tế, nhất là giai đoạn phát triển công nghiệp 4.0. Vì vậy, công ty dù là quy mô thế nào chăng nữa thì cũng phải tham gia “cuộc đua”, phải lao vào đổi mới sáng tạo.

Ông Phạm Đình Đoàn - Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái nhận định thêm, để thành công, công ty phải đi trước và làm trước. Hiện giờ, nhiều công ty gia đình đang đi sau nên cần tăng tốc, hội nhập theo một lộ trình nhất định. Điều này sẽ giúp các công ty không bị lộ thông tin, bị cạnh tranh hay mất quyền kiểm soát. Ngoài ra, để nắm bắt cơ hội và tránh những nguy cơ tác động từ bên ngoài, công ty cũng nên có một nhà tư vấn hoạch định chiến lược phát triển trong tương lai.

Bà Đào Thị Thiên Hương - Phó Tổng Giám đốc Công ty PwC Việt Nam cho hay, sự minh bạch tạo ra ưu thế và sức mạnh cạnh tranh cho tổ chức, nhất là với các công ty niêm yết. Vì thế, một trong những vấn đề cần thay đổi khi chuyển từ mô hình công ty gia đình thành công ty đại chúng là vận hành và quản lý tổ chức.

Thay vì trước kia, công ty gia đình chỉ có một số cổ đông tham gia điều hành hoạt động, nay công ty phục vụ nhiều cổ đông hơn, các quyết định cần dựa vào quyền lợi của các cổ đông thiểu số, cổ đông bên ngoài tham gia vào công ty. Như vậy, quyền quyết định về công ty đã bị chia sẻ, không hoàn toàn thuộc về gia đình nữa.

Thế nhưng, một công ty nâng cao nguồn lực bằng cách phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) là cách tiếp cận thị trường vốn tối ưu nhất. IPO sẽ có những ưu điểm nhất định và được thừa nhận. Đó là kênh huy động vốn dài hạn hiệu quả, là cơ hội để gia tăng áp lực về mục tiêu lợi nhuận, về tính minh bạch, là cơ hội để công ty có thêm hàng nghìn cổ đông (và họ cũng chính là những thành viên của chính tổ chức).

Những cổ đông này sẽ cùng với những thành viên trong gia đình quản lý tài sản, quản lý công ty theo hướng tốt hơn. Để IPO thành công, công ty cần xác định IPO như một điểm khởi đầu, chứ không phải là mục tiêu kết thúc. Vì, điều này sẽ quyết định ứng xử của công ty trong việc định giá, cung cấp minh bạch với cổ đông, thậm chí cung cấp cả những bí quyết và nội tình của công ty mà vẫn giữ được lợi thế của DN…

Theo Luật sư Đàm Bảo Hoàng - Giám đốc Công ty Luật Đàm Bảo Hoàng, ở thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay, nhiều công ty niêm yết vi phạm quy định trong quy chế quản trị công ty (QTCT) về sự cân đối giữa thành viên kiêm điều hành và các thành viên không điều hành. Vì thế, việc công bố thông tin (CBTT) chủ yếu thể hiện trên giấy tờ, chưa có sự giám sát và xử lý nghiêm của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước hay Sở Giao dịch Chứng khoán.

QTCT dựa vào thông tin công bố của Ban Giám đốc và 2 chức danh là Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) và Tổng Giám đốc có cùng một người hay không. Nhiều trường hợp Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc là 2 người khác nhau, nghĩa là sẽ được ghi nhận là không kiêm nhiệm. Nhưng bản chất thật sự thì chỉ là một do có quan hệ gia đình (hay một quan hệ ràng buộc khác mà ở góc độ bên ngoài không thể nhìn thấy được).

Sự kiêm nhiệm mang đến những lo ngại về chủ nghĩa cơ hội của nhà quản lý (khi lợi nhuận cao thì tích cực và sẵn sàng CBTT, ngược lại khi lợi nhuận thấp họ có xu hướng không công bố hoặc không minh bạch thông tin nhằm biện minh và che dấu cho hoạt động kém hiệu quả làm lợi nhuận giảm). Ngoài ra, kết quả trên cũng khẳng định hoạt động giám sát nhà quản lý và chủ nợ có sự tương tác nhau và tăng cường giám sát sẽ làm cho quá trình CBTT trở nên tốt hơn và mức độ minh bạch thông tin sẽ gia tăng.