Công ty CP Tập đoàn Sunhouse: Làm thương hiệu theo cách riêng

Ông Nguyễn Xuân Phú-Chủ tịch HĐQT Công ty CP Tập đoàn Sunhouse

Tạo thương hiệu ngay từ khi khởi nghiệp

Chia sẻ với các DN, trong đó có các DN mới thành lập, khởi nghiệp tại cuộc giao lưu, xúc tiến thương mại nội khối của Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa TP Hà Nội mới đây, Phó Chủ tịch Hiệp hội Nguyễn Xuân Phú - Chủ tịch HĐQT Công ty CP Tập đoàn Sunhouse đã chỉ ra những “Kinh nghiệm và chiến lược trong kinh doanh để phát triển sản phẩm”. Theo ông Phú, trước tiên phải nói mỗi chủ DN có những năng lực trình độ, kinh nghiệm khác nhau, nên có chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh cho riêng mình.

Trước khi Sunhouse ra đời, bản thân ông Phú cũng chỉ nhập khẩu về rồi phân phối, giống như người lái buôn đòi hỏi tính nhanh nhạy và so sánh giữa hai thị trường, rồi hưởng lợi nhuận từ sự chênh lệch giá. Nhưng đó chính là chặng đường tích lũy dần kinh nghiệm cho sự ra đời của DN. Giai đoạn đầu khởi nghiệp là thế, nhưng về sau theo đánh giá của ông Phú được coi là bước ngoặt khi Sunhouse đầu tư vào nhà máy sản xuất, xây dựng thương hiệu riêng để phát triển sản phẩm. “Khi buôn chỉ cần phát hiện ra chỗ này chênh lệch là vận chuyển để hưởng lợi. Nhưng nếu muốn xây dựng một thương hiệu tồn tại và phát triển, thì phải làm cho người tiêu dùng cuối cùng thấy được sự hưởng lợi, nghĩa là sản phẩm có tốt, dịch vụ chăm sóc khách hàng, giá cả, mẫu mã” – ông Phú bày tỏ. Đồng thời cho rằng, khối lượng công việc nhiều cần sự cân bằng, sản phẩm tốt nhưng giá đắt, không có thương hiệu sẽ thất bại ngay từ khi khởi nghiệp. Nghĩa là người tiêu dùng không có cảm tình với sản phẩm, thì rất khó đứng vững trên thị trường.

Song, để làm được điều đó, các DN, nhất là khi mới khởi nghiệp cần biết cách không phải chi nhiều tiền mà có được thương hiệu để người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm. Chẳng hạn, năm 2005 khi Sunhouse mới mở nhà máy sản xuất bộ nồi inox phải cạnh tranh với các đối thủ đã lớn mạnh, giá thành của Sunhouse bán 190.000 đồng/bộ, càng bán càng lỗ vì khấu hao lớn. Để giải quyết vấn đề, Sunhouse quyết định tìm đến một "ông lớn" ở lĩnh vực khác có nhu cầu khuyến mại lớn, chấp nhận bán lỗ với giá 130.000 đồng/bộ. Đổi lại không mất tiền để làm thương hiệu, nhiều người tiêu dùng đã biết đến và quan trọng hơn đơn hàng tăng gấp nhiều lần. Nếu trước đây chỉ làm 1.000 – 2.000 bộ/tháng, thì nhờ sự liên kết này đã bán cả chục nghìn sản phẩm và dần tự chủ trên thị trường. “Đó là cách làm thương hiệu riêng của Sunhouse khi khởi nghiệp và có thể nói đến thời điểm này sản phẩm không chỉ chiếm lĩnh trên thị trường mà còn xuất khẩu” – vị này tự tin nói.

3 công cụ để đo lường

Khi khởi nghiệp đã thành công bước đầu với những chiến lược kinh doanh hợp lý, theo ông Phú, DN muốn phát triển cần phải có cách quản trị, nghĩa là đánh giá trực tiếp năng lực… theo 3 yếu tố. Thứ nhất, trong lý thuyết về lao động, lao động cận biên, quản lý một nhân viên đem lại lợi ích bao nhiêu cho DN. Đơn cử, nếu DN bỏ ra 10 triệu đồng, mà nhân viên làm ra 10 triệu đồng, thì tiến tới hòa vốn. Còn nếu bỏ ra 10 triệu đồng mà chỉ làm được có 9 triệu đồng thì phải cắt bỏ. Đó chính là công cụ để đo lường. Thứ hai, một DN sản xuất ra nhiều mặt hàng, mỗi sản phẩm của công ty đem lại lợi ích bao nhiêu. Thứ ba, với khách hàng thì DN phải dùng công nghệ thông tin đánh giá được lợi ích thế nào, có khách hàng nào bị lỗ. Muốn vậy, phải có phương pháp để tính toán, có phần mềm kế toán, phần mềm ICT giúp chỉ ra được đâu là làm ra lợi nhuận, đâu là lỗ để điều chỉnh cho phù hợp.

Một số đại biểu tham quan Nhà máy sản xuất của Công ty CP  Tập đoàn Sunhouse.

Khẳng định thêm điều này, ông Phú cho rằng, DN cần phải hội tụ đủ 3 yếu tố để minh bạch công khai bằng tự động hóa, kiểm tra chéo nhau. Lãnh đạo DN có thể đi công tác vẫn có thể kiểm soát, điều hành được hoạt động của công ty, hay tại tất cả vùng miền, lỗ lãi thế nào. Dùng CNTT theo dõi, chẳng hạn chỉ cần một phiếu xuất kho hàng nếu màu đỏ là đang có nguy cơ, màu xanh có niềm tin triển vọng kinh doanh... Từ cách quản trị này sẽ tìm ra cách quản trị tài chính ổn định, có nghĩa là phải đưa ra được một mục tiêu chứ không thể chung chung, làm sao để bất cứ vị trí nhân sự nào khi được giao việc đều tự nhận biết được kết quả của mình.