Doanh nghiệp gia đình “khoác áo” công ty cổ phần
Lục lại chồng hồ sơ “cổ phần hóa”, Chủ tịch kiêm Giám đốc một DN nói với tôi “Mấy mươi năm lăn lộn thương trường, chưa thấy giai đoạn nào mà DN gặp nhiều khó khăn như giai đoạn này. Hết dịch bệnh đến căng thẳng tỷ giá, lãi suất… trút được gánh nặng này, lại đến gánh nặng khác, luật sư ạ. Nhưng bây giờ thì cũng yên tâm rồi, tìm ra đường đi phù hợp và có công nghệ tốt, mọi thứ sẽ ổn”.
Trong đợt dịch Covid-19, khoản nợ 21 tỷ đồng vay tín dụng đến hạn tất toán, Ngân hàng ráo riết thu hồi nợ nhưng ngân quỹ của công ty đã cạn nên cả công ty rơi vào tình trạng náo loạn. Là Chủ tịch kiêm Giám đốc, anh phải một mình chạy vạy khắp nơi, vay từ người thân đến bạn bè cũng chỉ được một phần trong số tiền phải trả cho ngân hàng.
Ngân hàng có thông báo niêm phong tài sản, sức cùng lực kiệt, anh triệu tập cuộc họp toàn thể công ty để xin lỗi mọi người và thuyết phục cán bộ, nhân viên chủ động nghỉ mà không đòi bồi thường. Điều bất ngờ nhất chợt đến. Một trưởng phòng sản xuất chủ động phát biểu và đề xuất kế hoạch “cổ phần hóa”, kêu gọi toàn thể cán bộ, nhân viên công ty đóng góp tiền duy trì hoạt động, trả nợ ngân hàng.
Hơn 200 con người, người nhiều, người ít, cuối cùng cũng góp đủ số tiền hơn 8 tỷ đồng để tất toán khoản vay với ngân hàng. Anh cũng phải bán ngôi nhà đang ở để góp bù vào số tiền còn lại còn thiếu. May mắn, toàn bộ nhà xưởng và dây chuyền máy móc mới mua từ nước ngoài hơn 2 năm trước được tiếp tục giữ lại. Và may mắn hơn nữa, tình hình dịch bệnh lắng xuống, công ty của anh lại có thể bán hàng ra thị trường và đã có nguồn doanh thu đủ bù chi, cho dù chưa lấy lại sức sống như trước đại dịch.
Từ một công ty gia đình, giờ đây anh trở thành Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của một Công ty CP với hơn 200 cổ đông, với áp lực phục hồi DN và mua lại cổ phần không nhẹ. Nhưng với anh, thoát được một nguy cơ đóng cửa như vậy đã là hạnh phúc và may mắn. Giữ lại được nhà xưởng và dây chuyền sản xuất, giữ được thị trường, giữ được khách hàng và quan trọng là giữ được sự tin tưởng, đồng lòng của cán bộ nhân viên là giữ lại được tất cả.
Trường hợp mà vị doanh nhân trên (xin được giấu tên) gặp phải cũng là thực tế của không ít DN hiện nay bươn trải, nỗ lực bước ra sau những ảnh hưởng nặng nề của đại dịch, khủng hoảng kinh tế tại nhiều nước trên thế giới. Nhiều DN không có được điều kỳ diệu đó.
Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, đến cuối năm 2021, sự bùng phát mạnh của làn sóng Covid-19 lần thứ tư cùng với các đợt phong tỏa nghiêm ngặt, giãn cách kéo dài đã tác động tiêu cực đến hoạt động DN. Có gần 119.800 DN rút lui khỏi thị trường. Số DN tạm ngừng kinh doanh có thời hạn gần 55.000 DN, tăng 18% so với năm trước; 48.100 DN ngừng hoạt động chờ làm thủ tục giải thể, tăng 27,8%.
Mặc dù đến cuối năm, kinh tế dần phục hồi, bức tranh DN đã có thêm nhiều gam màu tươi sáng bằng nỗ lực tự thân và sự hỗ trợ của các bên liên quan về chính sách, song khó khăn, thách thức vẫn đòi hỏi sự nỗ lực từ chính mỗi DN.
Bẫy thu nhập trung bình, rào cản hiện hữu
Trở lại với câu chuyện của DN nêu trên, khi chuyển mình từ một DN gia đình sang DN cổ phần, có nhiều cổ đông, công tác quản lý phức tạp hơn, chủ DN phải tìm thêm người về cùng quản lý, tính toán và hoạch định kế hoạch bài bản. Và tất cả những thứ đó đã biến vị Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành này thành một con người khác, quyết liệt, mạnh mẽ hơn. Anh nói, tìm đến luật sư, không phải vì anh muốn đối phó với mọi người, mà anh sợ sự thiếu chuyên nghiệp của mình sẽ phụ lòng cổ đông.
Trong một cơ sở sản xuất nhỏ với quy mô gia đình, tình cảm giữa người với người là sợi dây kết nối và cân bằng mọi mối quan hệ, nhưng khi DN lớn hơn, sự vận hành của hệ thống và nguyên tắc quản lý mới là yếu tố đảm bảo sự bền vững và duy trì sự phát triển của tổ chức. Văn hóa và nguyên tắc tổ chức, vận hành của tổ chức không hình thành ngay mà nó sẽ dần xuất hiện theo thời gian, khi DN đi vào vận hành ổn định. Bẫy thu nhập trung bình trong DN, thực chất là rào cản về sự trì trệ, ngại thay đổi và ngại tiếp nhận cái mới. DN như một cơ thể sống, với thời kỳ thơ ấu, thời kỳ trưởng thành và phát triển, nên giai đoạn nào cũng cần có sự chuyển mình để thay đổi cả về chất và lượng.
Đứng trước thách thức, nhiều trường hợp không may mắn như anh. Sự may mắn đôi khi chỉ là cách nói của con người, bởi nội hàm của nó, không hoàn toàn là những yếu tố ngẫu nhiên hay bất chợt, mà là kết quả của một chuỗi các sự kiện và diễn biến do con người thực hiện với tâm huyết, đạo đức và sự toan tính vì lợi ích chung. Trong thương trường, có nhiều sự tình cờ, nhưng sự phát triển bền vững không thể chỉ đến bằng sự tình cờ đó, mà phải bằng cái tài, cái tâm, cái tầm của người đứng đầu, cũng như đến từ năng lực vận hành của hệ thống và văn hóa DN.
Và theo như chia sẻ của vị doanh nhân trên, sau một đợt “thập tử nhất sinh”, bản thân anh đã tự rút ra cho mình công thức “cổ phần hóa” là một giải pháp để làm kế trường tồn. Cổ phần hóa, không phải là chia nhỏ DN để bán, mà ngược lại, là liên kết mọi cán bộ, nhân viên thành một khối để cùng tồn tại, cùng phát triển và cùng sinh lợi.
