Honda: Thăng trầm của một ông lớn trong lĩnh vực công nghệ xe hơi

Hãng Reuters đã phỏng vấn hơn 20 nhà quản lý, kỹ sư - đương nhiệm hoặc đã nghỉ của Honda tại Nhật Bản, Trung Quốc và Mỹ để rút ra bài học quản trị từ thăng trầm của một ông lớn trong lĩnh vực công nghệ xe hơi.

Chiếc xe đua Honda McLaren 2 màu trắng đỏ gầm lên, xé gió và cán đích tại Suzuka, Nhật Bản năm 1988, đưa tay lái Ayrton Senna lần đầu tiên đạt cúp quán quân giải đua xe Formula One. Không ai cản nổi đội đua McLaren và nhà chế tạo động cơ, Công ty Honda Motor: Trong năm đó họ giành được 15 trong 16 giải thưởng lớn của các cuộc đua xe quốc tế.

Bên ngoài đường đua, Honda cũng liên tiếp gặt hái thành công trong thương trường. Vào thập niên 1970, mẫu động cơ CVCC của Honda đặt ra tiêu chuẩn mới, cao hơn về tiết kiệm nhiên liệu và giảm khí thải. Trong thập niên 1980, khi tay đua Senna liên tục giành chiến thắng thì xe Honda Accord và Honda Civic là những mẫu xe được ưa chuộng nhất, thành chiếc xe chủ lực của nhiều gia đình Mỹ. Năm 1997, Honda là một trong những nhà sản xuất xe hơi đầu tiên đưa ra chiếc xe chạy hoàn toàn bằng điện, chiếc EV Plus, đáp ứng yêu cầu “không phát thải” của tiểu bang California bên Mỹ.

Nhưng giờ đây những thành tích toàn cầu đó chỉ còn là kỷ niệm. Trên đường đua, liên doanh Honda-McLaren đang gặp khó: Đội đua không giành được chiến thắng nào trong mùa này và McLaren đã ngỏ ý “chia tay” vì đã hết kiên nhẫn với đối tác cung cấp động cơ cho đội đua.

Trên thương trường, Honda đã phải thu hồi hơn 11 triệu chiếc xe đã bán ra ở Mỹ từ năm 2008 vì bị lỗi ở túi khí. Trong 2 năm 2013 và 2014, công ty phải thực hiện năm cuộc triệu hồi liên tục các mẫu xe cỡ nhỏ, lai xăng-điện Honda Fit và Honda Vezel để sửa chữa khuyết điểm ở bộ phận truyền động. Trong lĩnh vực xe điện, Honda đã mất thị trường về tay Tesla và các công ty khác.

“Không nghi ngờ gì nữa, chúng tôi đã mất động lực sáng tạo - cái cốt lõi làm cho nhà chế tạo xe Honda đích thực là Honda”, ông Takahiro Hachigo - CEO của Honda thừa nhận với Reuters.

Trả lời phỏng vấn, các quản trị viên, kỹ sư nói rằng Honda bị mắc kẹt trong cái gọi là văn hóa “monozukuri” hay là cách quản trị sản xuất của người Nhật, theo đó nhà sản xuất thường xuyên “cải tiến” dần dần hiệu quả của dây chuyền sao cho sản phẩm ngày càng có chất lượng tốt hơn, chi phí thấp hơn mà không chấp nhận những sáng tạo có tính chất đột phá. Cách làm “kaizen” này có thời hữu dụng, nhưng những thách thức của ngày nay - điện khí hóa, vi tính hóa xe hơi, xe tự lái... - đòi hỏi một cách tiếp cận khác, nhanh hơn và linh hoạt hơn.

Điều quan trọng hơn nữa, theo các vị này, trong hai thập niên qua các nhà lãnh đạo công ty tại Tokyo đặt ưu tiên cho lợi ích của cổ đông mà hy sinh sự sáng tạo, thực hiện sự kiểm soát ngày càng chặt chẽ các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Trong nỗ lực nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, kiểm soát chi phí và giá thành, Honda tập trung gia tăng sản lượng và doanh số mà ít đầu tư cho sáng tạo công nghệ. “Kết cục là, khi chúng tôi bị ám ảnh bởi Toyota và cố cạnh tranh với Toyota trên thương trường, chúng tôi bắt đầu giống như Toyota; chúng tôi quên mất lý do tại sao chúng tôi tồn tại như một doanh nghiệp”, Trưởng bộ phận R&D của Honda, ông Yoshiyuki Matsumoto, nói.

Đáp ứng kỳ vọng của cổ đông về tăng lợi nhuận, giảm chi phí, 2 CEO nối tiếp nhau của Honda là ông Takeo Fukui (CEO từ 2003 - 2009) và Takanobu Ito (CEO, 2009 - 2015) đã phá bỏ truyền thống cho phép các quản trị viên về công nghệ được tùy nghi sử dụng khoản ngân sách R&D tương đương 5% doanh số để phát triển sản phẩm; thời ông Ito sự kiểm soát chi phí R&D còn bị siết chặt hơn nữa.

Kết quả của đường lối này là từ năm 2000 đến nay doanh thu và lợi nhuận của Honda vẫn tăng đều nhưng uy tín của hãng thì giảm sút, các mẫu xe Honda vẫn trượt dài trên các bảng xếp hạng chất lượng. Trong năm tài chính kết thúc hôm 31/3/2017, tỷ suất lợi nhuận của Honda là 6%, gần bằng mức 7,2% của Toyota nhưng trên bảng xếp hạng chất lượng của hãng nghiên cứu thị trường J.D. Power, xe Honda đã tụt từ vị trí thứ 7 năm 2000 xuống vị trí 20 năm 2017.

Một trong những ví dụ điển hình cho chính sách đặt lợi nhuận của cổ đông lên trên sự sáng tạo và chất lượng là số phận của mẫu xe Civic - mẫu xe bán chạy nhất của Honda nhờ công nghệ vượt trội so với các mẫu xe cùng phân khúc, độ tin cậy cao và giá cả phải chăng.

Từ năm 2008, khi giá xăng dầu, sắt thép và các nguyên liệu khác tăng lên tương ứng mỗi sản phẩm phải chịu thêm chi phí, 1.200 - 1.400 đô la, Civic được lãnh đạo công ty yêu cầu thiết kế lại sao cho giảm bớt chi phí sản xuất. Bộ phận công nghệ bị buộc phải dùng lại những linh kiện và hệ thống của những mẫu xe trước đó, sử dụng nguyên liệu rẻ tiền hơn và thu gọn kích thước của xe: Giảm 45mm chiều dài, 25mm chiều ngang, 30mm khoảng cách giữa hai trục và thu nhỏ tay lái. Kết quả là mẫu xe Honda Civic 2012 bị giới kinh doanh xe hơi chê thậm tệ và không lọt vào danh sách những mẫu xe “khuyên mua” của tạp chí uy tín Consumer Reports. Đây là lần đầu tiên Honda Civic bị loại kể từ khi tạp chí này lập danh sách xếp hạng các mẫu xe từ năm 1993.

Trưởng bộ phận R&D Matsumoto nói rằng, trường hợp xe Civic đặt ra bài học là đừng bao giờ hy sinh chất lượng và sự sáng tạo để chạy theo lợi nhuận của cổ đông. “Các chuyên gia công nghệ cần được tự do làm việc. Nếu bạn điều hành một trung tâm công nghệ chỉ từ quan điểm hiệu quả thì bạn sẽ giết chết nó. Đó chính là điều đã xảy ra ở Honda. Chúng tôi không muốn người của tổng hành dinh đứng ra chỉ bảo các kỹ sư cần phải làm gì”, ông Matsumoto nói. Thất bại của xe Civic 2012 buộc Honda phải thiết kế lại và mẫu xe Civic mới, thay thế mẫu Civic 2012, được các nhà báo bình chọn là mẫu xe của năm 2016 ở thị trường Bắc Mỹ.

James Chao, nhà tư vấn của Công ty HIS Markit Automotive, nói rằng dưới thời ông Fukui và Ito, Honda đã bị tụt hậu về thiết kế và công nghệ nhưng thành tích kinh doanh đã che mờ khuyết điểm này. Tuy nhiên cũng có ý kiến người trong cuộc cho rằng quyết định giảm chi phí của các CEO Ito và Fukui là cần thiết trong bối cảnh cuộc khủng hoảng toàn cầu năm 2008.

Sau khi cho ra đời chiếc xe điện EV Plus gây tiếng vang năm 1997, đến năm 2003, Honda lại có một lựa chọn khác: Giảm đầu tư vào xe điện để theo đuổi loại xe chạy bằng khí hydro (hydrogen-fueled car), không phát ra khí thải. CEO Fukui cảm thấy Honda lúc đó đã đầu tư dàn trải vào nhiều lĩnh vực nghiên cứu nên quyết định giảm ưu tiên cho xe điện. Ông Fukui cũng đã có một dự đoán đúng rằng công nghệ sản xuất bình điện sẽ được thương mại hóa và trong tương lai Honda có thể mua bình điện cho xe của mình khi cần thiết. Tuy vậy, năm 2013 khi Honda quay lại thị trường xe điện, 16 năm sau ngày ra đời của xe EV Plus, thì các đối thủ đã tiến xa rồi, không chỉ về năng lực của bình điện mà cả về thiết kế lẫn năng lực của động cơ.

Ngày nay, ngành xe hơi đang đối mặt với những thách thức mới như trí tuệ nhân tạo, xe tự lái... buộc các ông lớn phải nghĩ lại cách thiết kế và sản xuất xe hơi. “Thời đại mới đòi hỏi cách tiếp cận hoàn toàn mới”, ông Matsumoto nói.

Ông Hachigo, gia nhập Honda năm 1982 với công việc kỹ sư và trở thành CEO vào tháng 6/2015, giờ đây đang nỗ lực thay đổi cách tiếp cận và vực dậy tinh thần sáng tạo của Honda. Hai trong những biện pháp chính của ông là trao thêm quyền tự chủ cho bộ phận công nghệ và hợp tác với các tay chơi khác để thúc đẩy các công nghệ mới: Hợp tác với Hitachi Ltd để nghiên cứu và sản xuất động cơ xe hơi điện, với General Motors để sản xuất hệ thống hydrogen fuel cell ở Mỹ và cung cấp xe cho Google để cùng phát triển công nghệ xe tự lái.

Trong nội bộ công ty đã bắt đầu hình thành các “tổ tự quản” quy tụ những nhóm nhỏ kỹ sư, nhà quản lý và kế hoạch làm việc cùng nhau theo từng dự án độc lập - theo mô hình skunkworks (bộ phận R&D những lĩnh vực mới) đã được áp dụng từ lâu ở các đại công ty như Lockheed Martin, Apple và Google - thay vì tất cả đều chịu chung sự chỉ đạo của lãnh đạo công ty như từ trước tới nay. Các tổ này đang âm thầm làm việc trong hậu trường để thay đổi Honda, từ quy trình phát triển sản phẩm, phát triển các công nghệ mới cho nhiều mẫu xe, và làm ra các mẫu xe hiệu năng cao hơn, phù hợp hơn với sự thay đổi thị hiếu của thị trường.

Ông Matsumoto nói rằng, sự thay đổi không xảy ra trong một sớm một chiều nhưng chắc chắn có tác dụng tốt. “Hầu như mọi sự thay đổi đều bắt đầu từ các yếu tố bên lề, nhưng rõ ràng ở đâu đó trong công ty vẫn còn cái động lực sáng tạo tưởng chừng như đã mất. Cái gen sáng tạo vẫn còn trong máu chúng tôi”, ông nói.